Кризис, как и любое другое событие, имеет две стороны. Негативная отражается в аналитических обзорах рынка консалтинговых и тренинговых услуг, где отмечается значительный спад на услуги консультантов и бизнес-тренеров. Позитивная же сторона заключается в том, что компании начали заниматься активными продажами, включая и подбор сотрудников, и их поиск, и обучение — в общем, весь набор мероприятий, чтобы продажи «пошли», поскольку работать по-старому нельзя, а по-новому (т.е. активно) не умеем.
С января 2010 года наша компания постоянно выполняет заказы, связанные в той или иной степени с организацией активных продаж. Так как мы занимаемся обучением персонала отделов продаж (открытый и корпоративный формат) и оказываем консультационные услуги в построении/оптимизации отделов продаж коммерческих организаций, то в этой статье хочу поделиться опытом и своими наблюдениями о том, что, когда и как лучше использовать при построении или оптимизации отделов продаж.
Головная боль отдела продаж
Цель отделов продаж (коммерческих служб, отделов сбыта) достаточно ясна — продать продукт компании. Задачи тоже понятны: новых клиентов — привлечь, перевести их в категорию постоянных; для постоянных — увеличить объемы продаж; «потерянных» — вернуть и сделать постоянными. А вот дальше начинаются вопросы и плутания… Сколько? Когда? Каким образом?
Мы для себя еще в 2008 году нашли оптимальный способ, решающий эти три задачи одновременно. Организовали в компании ежемесячную систему демоверсий (бесплатных презентаций) наших обучающих программ, самая востребованная из которых — тренинг продаж В2В. На эти презентации мы приглашаем сотрудников компаний, принимающих решение об обучении или влияющих на его принятие. Приходят очень разные люди: и директоры компаний, и начальники отделов продаж, и опытные менеджеры, и совсем новички.
Их запросы в чем-то похожи и в то же время очень разнятся. Условно их можно разделить на три группы:
1. Узнать что-нибудь новое из области продаж.
2. Оценить, стоит ли посылать сотрудников на открытый тренинг (заказать корпоративный).
3. Как построить работу отделов продаж, а именно: как найти эффективных менеджеров по продажам; как правильно организовать их работу; как замотивировать их на выполнение планов продаж.
Третью группу вопросов задают обычно руководители отделов продаж. Некоторые ответы эта третья группа получает на демоверсии, некоторые — на тренинге, а некоторые требуют иной (консалтинговой) формы взаимодействия с клиентом. Давайте внесем ясность в правильность путей поиска решений.
Как найти эффективных менеджеров по продажам?
В рамках тренинга этот вопрос не решается, хотя некоторые клиенты предлагают подобрать им достойные кандидатуры из тренинговых групп. Такой подбор сотрудников — это другой бизнес (рекрутинг или, скорее, хедхантинг).
При заказе корпоративных программ часто клиентом заявляется следующая проблема: «Я готов заказать у Вас обучение, но я не могу найти людей в отдел». В таком случае мы предлагаем руководителю отдела продаж заполнить матрицу (в качестве примера на соседней странице приведена реальная матрица кандидатов одного из проектов. Эта матрица сработала — через 4 недели корпоративный тренинг по продажам в компании был проведен).
Как правильно организовать работу менеджеров по продажам?
Этот вопрос возникает еще и потому, что в рамках тренинга имеется целый блок работы, посвященный самоорганизации работы менеджера по продажам: прогноз и план продаж, формирование рабочей базы, технология продаж, планирование мероприятий.
Прогнозирование и планирование продаж. На тренинге можно «вооружить» конкретных сотрудников методиками расчета реальных прогнозов собственных продаж для выполнения индивидуальных планов, замотивировать их на достижение более высокого результата, снизить сопротивление при повышении планов продаж. Однако, есть ряд задач, которые не решаются в тренинговом режиме. Планы продаж на 2010 год есть практически у всех компаний, прошли те времена, когда нужно было доказывать их необходимость. На первое место выходит вопрос адекватности этих планов. Рынок изменился, и планы должны измениться вместе с ним. В рамках консалтинговых проектов мы работаем над вооружением компании методиками прогнозирования и планирования продаж исходя из нескольких показателей: собственная динамика продаж, анализ ситуации на рынке (потенциальная емкость, отраслевые тенденции и т.д.).
Формирование рабочей базы (РБ). На тренинге менеджеры осваивают правила ведения РБ: полнота, регулярность, конкретность заполнения, приемы эффективного использования. Базу клиентов ведут практически все компании, осознавая ее необходимость и важность. Но, к сожалению, до сих пор встречаются случаи, когда база важных клиентов находится в записной книжке у менеджера или еще хуже — в голове у оного. Он ушел, и база клиентов тоже, и не просто телефоны и адреса, а связи — реальные живые контакты. И восстанавливать их весьма и весьма непросто. Или еще интереснее вариант: база клиентов есть, но заполняют ее не менеджеры, а системные администраторы, которым менеджеры подают информацию в бумажном виде (то есть опять папки, ежедневники, бумажки). РБ должна быть рабочим инструментом, которым сотрудники пользуются каждый день, и одновременно инструментом контроля и анализа, причем для руководителя отдела продаж контроля в онлайн-режиме.
Технология продаж. На тренинге — это знакомство с базовым алгоритмом (обязательные шаги) процесса продажи в сфере В2В, в корпоративном формате тренинга — описание этого процесса и необходимая корректировка процесса. В рамках консалтингового проекта необходима формализация бизнес-процесса продажи и его оптимизация. В результате описания бизнес-процесса клиент получает на только пошаговый алгоритм, но и готовый рабочий функционал, а также обязательное описание процесса управления этим основным процессом. Результат — «контрольные точки» для руководителя отдела.
Планирование. В работе менеджера очень важно уметь распределять свое время, так как время — это самое дорогое, что у него есть, самый невосполнимый ресурс. На тренинге участники учатся распределять рабочее время, составляют реальные рабочие планы с распределением различных видов работ. В одном из корпоративных тренингов очень много времени ушло на преодоление сопротивления сотрудников — они не видели необходимости составления планов мероприятий: ежемесячных, еженедельных, ежедневных. Однако результат того стоил. По словам одного из участников после тренинга, «жизнь стала организованнее, но жестче».
Как замотивировать сотрудников?
На тренинге мы затрагиваем только нематериальные аспекты. При этом в рамках проекта мы работаем над формированием системы мотивации под конкретные задачи. Вот, например, у нас был такой запрос клиента: «Мне нужен тренинг, чтобы изменить жизненные установки менеджеров по продажам». На вопрос консультанта «А зачем?» был дан ответ: «Они не хотят больше зарабатывать, им хватает!».
В рамках проекта мы обычно корректируем систему мотивации, которая является инструментом для реализации целей компании (в данном случае — службы продаж). Изменяются цели, изменяется и мотивация. Но даже если система мотивации подобрана идеально, чтобы она работала эффективно, необходимо помнить о соблюдении нескольких условий:
1. Подобранные сотрудники должны подходить по своим способностям (психотипу) для должности.
2. В компании должны быть описаны основные рабочие бизнес-процессы.
3. И самое главное, даже если все вышеизложенные составляющие имеются в наличии, а поведенческие нормы (корпоративная культура) не заточены на эффективность, то все усилия могут быть затрачены впустую… Но это уже другая история.